2009年，29岁的王莉已是欧洲知名认证机构Medcert的大中华区总经理，年薪百万，前途似锦。生活顺遂到让她“几乎没想过人生意义这种问题”。然而，命运的一记重锤猝然落下——她父亲因心梗未能得到及时救治，骤然离世。
“我最大的遗憾是，尽管我有这么强的临床背景，父亲却因心血管问题去世，我连最后一面都没见到。”这份痛苦深植于心，延续了十几年，“直到最近两年，提起父亲我才可能不再掉眼泪。”
父亲的离开，也让王莉直面心血管疾病这个人类健康的“头号杀手”：它每年夺去全球近1800万人的生命，在中国，平均每四人中就有一人受其困扰。她看到了冰冷数据背后的家庭期盼：心衰患者五年生存率仅35%，一年再住院率高达69%；中国每年180万人死于冠脉疾病；心脏瓣膜疾病患者治疗率不足5%……
个人的悲伤，与亿万患者的困境重叠，一条清晰却艰难的道路在王莉面前展开——投身心血管医疗器械创新。她创办了上海以心医疗器械有限公司，并立下宏大志愿：“全球Top20的医疗器械公司中，还没有一家来自中国。我纵览整个产业，觉得这里应该有一个属于中国公司的位置。”
这个目标看似狂妄，但她的逻辑坚实：心血管领域是医疗器械中市场规模唯一可与药品媲美的赛道，且持续高增长；全球Top20医疗器械公司，多数有相关业务。要跻身其中，心血管是必争之地。而中国，正与全球处于“同一起跑线”。
起步始于一次“较劲”。2011年，她带着技术引进的想法前往创新之国以色列，却屡屡碰壁。“以色列人总觉得中国人就是‘copycat’。”这份刻板印象刺痛了她，她转而研究以色列和硅谷的创新方法论，得出结论：创新不是玄学，中国有供应链和人才基础，缺的是方法论与整合。于是，她决定先引进，后创新，整合全球智慧。
“十年磨一剑”。2023年，王莉受邀在全球介入心脏病学顶级盛会TCT开幕式做主题演讲，与美敦力、强生等巨头高管同台。以心医疗自主研发的聚合物瓣膜，被评为“全球十一大创新医疗事件”。国际学术界用认可回应了最初的质疑：中国人不仅能创新，还能做出领先的原创。
技术创新是手段，而非终点。王莉的视野里，始终有着“普惠”这个目标。“中国的创新不仅要解决‘有没有’的问题，更要解决‘用不用得起’的问题。”面对集采等政策，她的回答是，“没有国际化能力，就是不行的。”通过在美国市场获得高毛利，反哺国内市场的普惠化探索，她试图让高端技术既能登顶国际学术殿堂，也能沉入中国寻常百姓家。
近日，巴伦中文网走进上海以心医疗器械有限公司（以下简称“以心医疗”）位于上海大学国家大学科技园嘉定基地的办公区，与以心医疗董事长王莉展开了深度对话。
以下是钛媒体副总编辑、巴伦中文网执行主编胡润峰与以心医疗董事长王莉对话实录：
全球化起步：“站在月球看地球”
胡润峰：作为非医学专业教育背景出身，您是怎么走上医疗器械创业这条路的？
王莉：我进入心血管医疗器械领域，主要源于两件事。
第一，是我从2006年起因工作关系就对这个领域有较深的研究；第二，是我父亲的事。
我于2002年入行，先后在两家欧洲跨国公司从事认证工作，分别是TÜV南德和Medcert，代表欧盟公告机构为中国企业审核发证，帮助它们走向欧洲市场。
我的职业生涯从2006年就与心血管领域绑定，但那时并不足以让我全心投入。我26岁就在Medcert担任大中华区总经理，年薪百万，社会地位也高，走到哪儿大家都客气地称一声“王老师”，一个二十几岁的年轻人，感受自然不差。生活舒适，也没什么压力，实在没什么非闯不可的理由。
2009年，我父亲因为心梗没有得到及时救治而离世，给我带来很深的痛苦，也让我重新审视人生意义。我最大的遗憾是，尽管我有这么强的临床背景，父亲却因心血管问题去世，我连最后一面都没见到。在那之前，我几乎没想过“人生意义”这种问题——一切都太顺了，学业顺、工作顺，方方面面都顺。父亲的离开，才真正让我开始思考：生命的意义到底在哪里？
我和父亲的感情一直很深。这份痛苦延续了很多年，直到最近两年，提起父亲我才可能不再掉眼泪。
这也是触动我这辈子投身心血管这一事业的主要因素。我逐渐意识到，这种深切的痛苦，或许很多人都有共鸣。
经过大量研究，我发现了几个规律。第一，心血管疾病涉及每个人、每一代。今天在座的各位，无论自己、父母还是祖辈，家里至少有一人有心血管问题。而且人到了40岁后，如果不因心血管问题找两次大夫、进两次医院，人生就是不完整的。
胡润峰：心血管疾病一直号称人类健康的“头号杀手”，为什么这么难解决？
王莉：心血管疾病是每个人、每代人都可能面对的问题，在全球范围内是公平的，因为它本质上是一种退行性疾病。
医疗产品与服务主要有两大类：药品和器械。在大多数疾病领域，药物是绝对主导的治疗力量。但唯独在心血管领域，器械占据主导。这是因为心血管问题多为机械性、电生理性或结构性改变——简单说，就是你的血管和心脏发生了明确的物理结构变化。
首先，是血管（冠脉）问题。我们常说的血管堵塞，堵50%可能没事，用他汀类药物或抗凝药保守治疗即可。但堵到75%以上，就达到了手术指征，需要介入干预，比如用球囊或植入支架。
其次，是瓣膜问题。以左心的主动脉瓣和二尖瓣为例，很多人在40岁左右就会出现轻微反流，且随着年龄增长而加重。如果发展到中重度反流却不治疗，死亡率非常高——两年不治，死亡率约50%；五年不治可达75%，甚至高于某些恶性肿瘤。可怕的是，它的症状是逐渐加重的：患者会持续感到气喘、头晕、乏力，因为心脏这个“泵”的功能在持续衰竭。
在瓣膜治疗领域，中国有数千万患者，每年达到手术指征的约1000万人，但实际治疗率不足5%。以往只有外科手术，全国每年约9万台。介入瓣膜技术去年才做了约1.8万例，而美国是14万例。在印尼等国家，甚至尚未普遍开展瓣膜疾病的筛查与手术，很多患者至死都不明病因。
从这个角度看，中国的医疗技术、创新能力和对新事物的接受度，已与美国并驾齐驱，甚至超过欧洲。我们检出率够，医生水平也够，主要差距在支付能力。
从外科到介入，这是一个明确的趋势，也意味着巨大的市场空间。几个瓣膜疾病加起来，全球涉及数亿患者，整体是几千亿美元级别的市场。
再次，是高血压及相关问题。高血压、房颤等电生理问题，最终都可能发展为心力衰竭。我父亲虽然最后因为心梗走的，但2006年开始，他走路、上楼梯都觉得胸闷，喘不上气儿，现在来看，他当时其实应该是已经心衰了。这是一个不可逆但可预防的终末状态。中国有明确统计的心衰患者约1300万，每年新增300万；全球约7000万。此外，心梗高危人群、瓣膜病患者，以及患有慢阻肺、糖尿病、长期吸烟、心肌病（尤其新冠后增多），或因肿瘤药物导致心脏毒性的人群······这些中国需要管理的目标人群总计约4-5亿。都汇聚到心血管这个领域。
胡润峰：我走进公司时看到墙上贴着“以全球技，医天下心”，以心医疗是创业一开始就确定了走全球化路线吗？
王莉：我在医疗器械领域已有24年工作经验，前10年专注全球法规注册，足迹遍布欧美亚非；后14年投身创新创业，从跨国并购到自主研发，从实验室到临床。
从第一天起，我的工作就是国际化的，这让我像“站在月球看地球”，对整个行业发展有比较清晰的视野。
我把中国医疗器械行业按六七年一个时代来划分。
2002年到2009年是第一个时代，我称之为“四无”时代：无外部资本、无核心技术、无知识产权、无本土市场。当时中国市场99.99%的产品都是国际品牌。像迈瑞最早也是从OEM起家，而不是做自有品牌。
2010年到2016年是第二个时代。中国市场开始接纳本土产品，出现了自主品牌。资本逐步进入，大家开始关注知识产权，甚至有了相关诉讼。这是一个非常令人振奋的时代。
2017年到2021年是第三个时代，资本盛宴推高了创业热情，一个技术就催生一个产品，一个产品就成立一家公司，这种单一资产的初创企业大量涌现。那时候，只要创新、只要做进口替代，就被认为是“中国首创”。
2021年开始，资本市场急转直下。大家发现，仅靠一个研发中心就能上市的逻辑是不完整的，创新最终给用户提供价值，要有销售、有利润。资本市场和整个产业都慢慢回归理性。从这个时代开始，中国会有更多战略性和领先的知识产权与技术出现。
我们经历了从学习、转化到改进，直到开始有别人来学习我们。这是四个时代的转变，以心医疗就是诞生于第二个时代。
胡润峰：除了个人经历和推己及人的情怀，从商业逻辑上看，选择心血管赛道创业是怎么考虑的？
王莉：从商业逻辑看，心血管领域首先是绝对刚需，市场巨大。其次，疾病发作的窗口期极短——卒中可能还有几个小时，肿瘤有几个月甚至几年，但心脏病突发，像我父亲那样，五分钟就可能失去生命。
在医疗器械技术上，我们与全球，尤其是美国，已处于同一起跑线。最大的差异在于支付体系：美国近乎全额支付，而中国是部分支付。
它的根本逻辑是“用钱换命”还是“以命换钱”？对于有支付能力的人群，答案显然是前者。因此，尽管医疗是普惠的，但企业要生存就必须尊重商业逻辑。在支付不足的市场，商业价值依然存在。
在创新层面，中国缺乏从0到1的DNA，我们历来擅长学习、继承、发展。而在这个需要大量原创技术驱动的领域，全球Top20的医疗器械公司中，还没有一家来自中国。我纵览整个产业，觉得这里应该有一个属于中国公司的位置。
目前中国的医疗器械龙头迈瑞医疗目前大约排在第25位，但与前20名的差距仍然很大——无论是市值还是销售收入。它的年销售收入300多亿人民币。对比一下，强生仅一个季度的收入就有300亿美元。在冠脉领域，像Shockwave这样的单一产品，年销售额就能达到14亿美元。
我分析过全球Top20的医疗器械公司，发现其中绝大多数——至少前十家——业务都与心血管领域相关。而且过去20年，这些公司在心血管板块的年复合增长率始终保持在13%到20%之间。相比之下，很多其他业务的增速已跌至个位数。
所以说，要成为一家全球Top20的医疗器械公司，就必须布局心血管板块。它是医疗器械中唯一能在市场规模上与药品媲美的领域，并且商业逻辑非常清晰。因此，我们有机会在这个方向上，去冲击全球Top20。
胡润峰：您从创业一开始就确定了进入全球Top20？这是一个很高的目标。
王莉：我这个人从小就是这样，一旦决定做一件事，不管外面风吹雨打，只管把事情做完，其他的不去纠结，算是心思比较简单的那种。我说我始于心血管事业，也会在心血管事业上退休，这辈子只干这一件事，把它干好。
自主研发：撕掉copycat标签
胡润峰：确立了如此高的目标，创业起步顺利吗？
王莉：起步始于一次“较劲”。2011年，我带着技术引进的想法去了创新之国以色列，想走类似生物医药的授权引进模式。但屡屡碰壁。以色列人总觉得中国人就是“copycat”——哪怕我们说“宁愿买也不抄”，也没人相信。在他们眼里，中国人脸上就写着“copycat”三个字，不愿意把技术真正交给你。这件事反而让我较上劲了：凭什么中国人就要被这么看？
我常和团队说：别人能做出来，为什么我们做不出来？我们就去研究别人的创新方法论。创新不是玄学，以色列和硅谷已经形成了创新产业链，我们中国也有自己的基础——供应链、人才都不缺，关键是把人家的方法论学过来，放到我们的产业链里用。
既然引进走不通，那就自己做。我们决定先通过投资学习，再收购整合，最后走向自主创新。
我前几年投的两个项目，后来都买下来了。比如收购的一家以色列初创公司，结构特别简单：一个工程师、一个兼职医生、一个秘书，核心价值就是知识产权。我们投早期项目，首先看知识产权有没有价值，市场够不够大——小产品我不做，同样的时间，当然要投天花板高的。我只看百亿美元、千亿人民币级别的市场。
胡润峰：以色列被称为创新之国，它们的创新有什么独特之处？
王莉：以色列人在研发上有他们的优势：很多人既是医学博士（MD），又是工程学博士（PhD），既懂医学又懂工程，这种人搞研发确实厉害。不像我们国内，医学和工程常常是分开的，所以在源头创新上我们不占优势。
但以色列模式也有短板——他们的研发目标往往是大公司收购。所以他们只做到“概念验证”，只研究大公司的需求，也就是所谓“从I到T”（从想法到技术），至于“从T到P”（从技术到产品）的阶段，他们不怎么考虑。
这通常带来几个问题：第一，产品是否真正用户友好；第二，能覆盖多少病人的需求——是覆盖20%-30%，还是60%-70%，这是完全不同的逻辑。
第三，在产品化时能否实现规模化生产并保证质量稳定。他们通常不考虑成本，因为目标买家是美国大公司，对方支付能力强，而且美国通过游说能把医保额度拉得很高。
而从我们中国人的视角，我要同时研究两边的结构：美国病人什么样，中国病人什么样。中国病人是病人，非洲病人是病人，美国病人也是病人。做医疗必须有悲悯之心，要考虑到全世界的患者。
胡润峰：医疗行业直接关系生命健康，确实需要悲悯之心。
王莉：从事医疗行业都有跟手术的经历。说实话，跟手术对精神是一种很大的消耗。
我曾跟过一台手术，医生做了八个半小时。病人从进去，到血压骤降、大出血，再到用上除颤、心脏起搏器、大量输血——血压从有到无，监护仪上的线渐渐拉平，医生还在拼命抢救。我穿着三十多斤的铅衣，在手术室里站了八个半小时。
最后病人被救了回来。说实话，在手术台上，人全身赤裸，那一刻与动物并无差异。医生必须有悲悯之心，做医疗的人，必须对生命怀有敬畏。
当病人被推出手术室送进ICU时，家属已经在外面等了十几个小时。门开那一刻，我看见他妈妈腿一软瘫在地上——那一刻，我的腿也软了。只有医生还站着，依然冷静。
因为跟手术的缘故，我也亲眼见过不少这样的时刻。就是从死神手里抢回生命的那个瞬间，那种感受很难用语言描述，但你一辈子也忘不掉。
胡润峰：要考虑全世界的患者，意味着知识产权也得是全球化的吧？
王莉：如果想进入全球Top20，知识产权必须覆盖全球市场。这是进入全球顶级市场的必要条件。只要知识产权有问题，被认为是“抄袭”，就永远进不了顶级市场。
全球市场大致分三类：中国、美国、其他地区。你会发现，“其他地区”加起来都不及中美市场。美国市场大，是因为支付能力强、毛利高，而且知识产权保护严格；中国市场大，则要靠速度和规模——天下武功，唯快不破，必须快速占领市场、建立品牌。我们从第一天，走的就是全球化创新路线，只做原创技术，不做“跟随型”产品，我们的核心专利都是国际专利。
胡润峰：以心医疗具体是如何撕掉“copycat”标签，实现自主研发突破的？
王莉：我们也在思考创新的路径。以心医疗的另一位创始人钟伟博士是高分子材料专家。我常和他探讨：像经导管瓣膜这类技术，已经有很多人在做，市场很拥挤，我们并没有优势。那还能做什么？
我就问钟博：现在瓣膜治疗还有哪些关键问题没解决？核心还是落到需求。主要是两个问题：一是植入后生物兼容性，二是寿命。那解决这两个问题靠什么？材料。
于是我们从2011年就开始研究材料。我们是全世界最早研究介入瓣膜高分子材料的公司之一，出发点很简单，就是立足需求。
在我看来，研发的核心逻辑，归根结底是定义需求。
我们2011年开始搞的，2022年才取得突破，真的是十几年磨一剑。2022年7月，中国科学院院士、复旦大学附属中山医院心内科主任葛均波带领团队，成功完成了我们全球首个聚合物瓣膜（PolymerTAVR）的首例临床植入。葛院士是一个在医生里面特别创新的一个人，因为他是对临床医学特别了解，他本身对产品，对性能，就有非常深厚的理解。
胡润峰：以心医疗在聚合物瓣膜方面的创新，在全球范围来看是什么水平？
王莉：2023年我受邀在美国TCT大会（介入心脏病学年会）做开幕KeynoteSpeech，对我们来说是极高的认可。TCT是全球介入心脏病学领域最高级别的学术盛会。2024年我们被评选为“全球十一大创新医疗事件”。这代表着国际学术界给了我们很高的地位和认可。国内科技部也给予了我们相当大的肯定，这个项目荣获国家科技部颠覆性技术创新大赛领域赛最高奖项“优胜奖”。
常有人问我，你们为什么能做出来巨头做不出来的创新？我们国家也有些人不相信，他就觉得美国人都没做出来，你凭啥能做出来？你要不就是抄，要不就肯定不靠谱。
其实，巨头往往不自己从头研发，而是靠收购。那问题就变成：为什么美国的初创公司没做出来，而中国的初创公司做出来了？
总结下来，是这三点让我们走通了一条路：
首先，需求把握得准。我们知道问题真正的症结在哪里；
其次，知识结构完整。很多初创团队的知识结构比较单一——搞材料的人通常不懂医疗器械，搞器械的又不懂材料，团队是割裂的。而在以心医疗，我和钟伟博士两个人，在合作之初就把这两方面结合起来了。钟博士是材料科学家，而我深耕医疗器械。我们在美国、以色列、欧洲看了超过2000个初创项目，对全球医疗器械的创新产业链、对瓣膜产品的临床与患者需求，都有了很深的研究和积累；
最后，长期主义的坚持。我们愿意十几年如一日地投入，自己持续掏钱，不依赖融资节奏。不像很多美国团队，融到钱就做，融不到就停。
当然，困难一直有。但我的性格是，只要需求是真实的、方向是清晰的，这条路走不通，就换一条，总有一条路能通向罗马。
胡润峰：以心医疗在以色列、德国，都设有研发中心，怎么定义全球化布局下的自主原创产权？
王莉：这个问题其实还是比较清晰的，比如像华为也是一样，全世界各地都有研究中心。只要是你的团队、你的投入产生的创新，知识产权就是你的。
我们从第一天就走的是“全球资源，中国智造”路线。在中国、以色列、德国设有研发中心，全球研发团队超过100人。我们全球的研发成果，其所有权都归属于以心医疗。
中国式创新：不仅要解决“有没有”，更要解决“用不用得起”
胡润峰：以心医疗现在的产品管线是什么情况？
王莉：我们目前商业化的产品主要有两大块：
一是全球首创的无创心衰肺水监测产品。它是全球唯一能无创、定量、快速监测肺水含量的设备。临床数据显示，它能将心衰患者的再住院率降低58%至91%。这个产品我们有医院专业版、轻量版和即将推出的家用版，已在中、美、欧等11个国家获得认证并销售。我们在美国是有医保编码的。尤其是家用版，慢性心衰反复住院的病人非常需要家用版的肺水监测产品去帮助他们居家进行心衰管理，让他们远离医院，提升他们的生活品质，如今天的大部分的高血压病人一样“病不觉病”；家用版对于其他亿级的基础疾病病人而言，能有效预防随时因为感染、炎症引发的急性心衰；尤其是新冠以后，大量心肌细胞受损的人群出现，且越来越多的年轻人也加入到这个行列，这个人群也是急性心衰的高危人群。
二是冠脉药物球囊。我们的产品采用了全球第四代涂层技术，是中国极少数能出海欧美的DCB产品。
在研的重磅产品就是聚合物瓣膜，它有几大突破：植入后理论寿命可达25年，远超传统生物瓣的8-10年；通过智能自动化生产，成本大幅降低；并且100%可回收，大大提升了手术安全性。预计2029年有望获批上市。
胡润峰：以心现在产品已经覆盖欧美多个国家，也拿到了很多国外的证书、专利，这个过程并不容易吧？
王莉：这个过程确实不容易，但难的不是拿证本身。其实作为二类医疗器械，拿到认证并不算太难，甚至拿到FDA批准也不意味着万事大吉——很多产品拿了FDA也未必卖得出去。
真正的难点在于，在美国能够有大量的临床数据证明产品的临床获益和临床经济学获益，好的临床数据能决定产品能否进入医保报销目录、拿到支付编码（CPTCode）。在医疗器械行业，拿到证只是第一步，甚至做个同类产品、拿个证都不算难。但产品最终能不能卖出去，关键看临床表现，看能不能获得医保支付。
所以我们花了差不多八年，持续做临床试验、收集临床数据，充分证明了ReDs肺水监测产品在心衰诊断和管理方面给用户带来的临床价值和临床经济学获益，才最终进入美国的医保报销体系，让医院能用、能报销。这才是最扎实的一步。
胡润峰：你们是用什么方式跟医院和医生加强交流？
王莉：主要是医生。与医生建立深度交流，核心在于两点：一是提供真正创新的产品，医生对此通常持开放态度；二是产品必须能为临床带来扎实的价值。
以我们心衰管理产品为例，它的价值体现在多方面：
对医院而言，心衰患者往往反复住院、占用床位时间长、单床收入低，而手术患者周转快、收入高。美国医保体系下，医院“再住院率”若超出规定阈值，将面临罚款甚至拒付。例如，北卡罗来纳州的ConeHealth医院，整体再住院率为25%，其中心衰就占20%。因此，降低心衰再住院率对医院运营至关重要。我们的产品经过临床验证，可将再住院率降低58%至91%，直接帮助医院达标、避免处罚，同时提升床位周转效率。
对医保支付方而言，降低再住院率意味着节省大量支出，减轻长期财务负担。
对患者而言，这套管理系统能帮助他们实现“keeppatientdry,keeppatienthome”。心衰患者每住院一次，都可能因大量使用利尿剂等治疗加重身体负担，形成恶性循环。而通过有效管理，患者不仅能延长生存期，更可以提升生活质量，实现“病而不病”——即使患有心衰，也能像高血压一样通过日常监测与管理维持正常生活，而不总感觉自己是个病人。
因此，以心医疗的愿景始终围绕三点：医疗应该普惠；创新不仅应该能够解决问题，还应该负担得起；更高级的医疗不仅能挽救生命，还能让病人“病觉不病”，活得更有质量。
胡润峰：如何看待集采等政策对创新的影响？
王莉：今年1月份我们的药物球囊进了集采，毛利率还能做到60%。
集采对创新还是有影响。没有国际化能力，就是不行的。不能只盯着国内市场，必须有能力在全球高价值市场获得回报，才能支撑持续的创新投入。美国也有类似DRG的支付管控，但他们的人均GDP超过6万美元，底层逻辑不同。我们必须依靠技术创新和全球化来穿越周期。
胡润峰：在中美支付体系差异巨大的现实下，如何平衡商业成功与社会价值？
王莉：我常说，中国的创新不仅要解决‘有没有’的问题，更要解决‘用不用得起’的问题。
我们的策略是“三大一小”：面向大企业、大中心、大专家，但通过技术创新实现“小医保”负担。企业需要研发出目前大部分医生能使用、大部分中心能开展能普惠、大部分患者以及能够让医保能够大范围覆盖的医疗技术，能够最终实现诊疗普惠性。
真正的医疗公平，是让每个患者都能获得适合的治疗方案。例如我们的聚合物瓣膜，正因为成本大幅降低，未来才有可能让更多发展中国家的患者用上。这就是“成本概念+普惠价值观”的平衡。
与AI同行：用工具检验思维的硬度
胡润峰：现在几乎无人不谈AI，AI在以心医疗中的应用是什么情况？
王莉：AI在以心医疗的应用，主要围绕三个维度展开。
首先是产品端。我们的传感器已经是基于AI的，我们的ReDs心衰监测产品已经实现AI应用。
其次是生产端。我们接下来要建自动化产线，AI在其中的应用至关重要。比如，AI在线检测能显著提升效率。之前我去参观过亿纬锂能无人工厂，其自动化程度给了我很大启发，这也是我们未来在产品生产上要实现的方向——无论是ReDs心衰管理产品、DCB产品还是高分子瓣膜，都将基于自动化产线来构建。
第三是公司运营与组织层面。我们正在全面上系统，并开始用AI来辅助判断人与岗位的匹配度。要真正用好AI，对人的逻辑思维能力要求其实很高，它本身也是一个很好的“试金石”。
胡润峰：目前具体在用哪些AI工具？
王莉：我们刚刚全面启动。在研发体系，我们正在和飞书对接，他们在项目管理和外接应用上有很多集成方案。人力资源等部门，我会要求他们去接触各自领域内排名前三的解决方案供应商，并亲自去聊。这个过程本身就是最好的学习。
总经办会协调各部门，在初步接触后，我们会选择一到两家进行试用，并出具试用报告。最终，我们可能会在外部工具的基础上，研发自己的AI智能体。
胡润峰：人力资源方面是用AI来招人还是用来管理？
王莉：无论是招聘还是管理，逻辑都是一样的。比如招聘，用人单位首先要能把自己的需求用一句话清晰地定义出来：这个岗位到底要解决什么问题？只有你自己想明白了，AI才能帮你生成精准的职位描述，进而推导出需要什么样的人，包括其背景、能力模型甚至薪酬激励方案。
如果一个管理者无法借助AI完成这些基本定义，我认为他是不合格的。这说明他的逻辑与提炼能力不足，连自己到底要什么、要谁来干都想不清楚。这样的人，很难招到或留住优秀的人才。所以，我们对管理者应用AI的能力是有要求的。人力资源部门也要用AI独立推导出一份需求，两者对照校准后，招聘才能推进。
日常管理也一样。如果给你一个系统，你却说不清它该解决什么问题、该长什么样，那你也不可能用好它。所以，在今天，能否有效运用AI，已经成为我们评价一个人是否合格的重要工具。
胡润峰：作为以心医疗创始人，您的未来目标是什么？
王莉：我计划用接下来的三十年时间，希望能推动中国产生更多像马斯克那样既能突破技术边界、又能解决实际问题的“跨界玩家”和系统级创新者。
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